Hvad skal ledelsen have dokumenteret, før den godkender et nyt Finance-system?

Når leverandørvalget kommer før ledelsesbeslutningen

Beslutningsoplægget ligger på bordet. Tre leverandører er vurderet, implementeringsplanen er skitseret, og business casen viser forventede besparelser. Alligevel er det uklart, hvilken konkret begrænsning i den nuværende løsning investeringen skal fjerne.

Det er et svagt udgangspunkt for en stor Finance-investering. En kravliste dokumenterer, hvad en løsning kan. Den dokumenterer ikke, om virksomheden vælger det rigtige indgreb, eller om gevinsterne kan realiseres.

Ledelsen har derfor brug for et beslutningsgrundlag, der forbinder det nuværende problem med målprocessen, de vurderede alternativer, den operationelle risiko og ejerskabet efter go-live.

1. Dokumentér den tekniske begrænsning

Formuleringer som »for mange manuelle processer« eller »utilstrækkelig rapportering« er ikke præcise nok. Beslutningsoplægget bør vise den tekniske grænse i den nuværende løsning: eksempelvis manglende mulighed for at håndtere koncernstruktur, datamængde, integration, sporbarhed eller den nødvendige rapporteringsmodel.

Begrænsningen skal kunne genfindes, når proces, data og opsætning er vurderet. Hvis funktionaliteten allerede findes, men ikke anvendes eller vedligeholdes, er problemet et andet. Det kan stadig kræve en investering, men ikke nødvendigvis en ny platform.

2. Kvantificér omkostningen ved den nuværende løsning

Manuelle workarounds er ofte det synlige argument for et systemskifte. Timer alene giver dog et ufuldstændigt billede. Oplægget bør også vise konsekvensen af fejl, forsinkede beslutninger, svag sporbarhed, afhængighed af nøglepersoner og kontroller, der kun fungerer gennem efterfølgende korrektioner.

Samtidig skal workarounds opdeles. Nogle eksisterer, fordi systemet ikke kan løse opgaven. Andre skyldes lokale vaner, manglende standardisering eller en opsætning, der aldrig er blevet færdig. Kun den første gruppe kan uden videre indgå som gevinst ved et systemskifte.

3. Beskriv målprocessen før systemkravene

Et nyt system bør understøtte en besluttet måde at arbejde på. Derfor skal målprocessen beskrive rækkefølge, input, kontroller, ansvar og undtagelser, før kravene låses. Ellers bliver den nuværende praksis let oversat direkte til den nye løsning.

Det betyder ikke, at alle detaljer skal være færdigdesignede. Det betyder, at ledelsen skal kunne se, hvilken arbejdsform investeringen skal muliggøre, og hvilke gamle trin der bevidst ikke skal videreføres.

4. Vis de vurderede alternativer

Et beslutningsoplæg bør ikke kun sammenligne leverandører. Det bør sammenligne mulige indgreb. Ellers bliver beslutningen reduceret til, hvilket nyt system virksomheden vil købe, før den har taget stilling til, om en fuld udskiftning er nødvendig.

• Behold løsningen, og ret proces, data eller anvendelse
• Genopsæt eller udvid den eksisterende løsning
• Udskift en afgrænset del, og etablér de nødvendige integrationer
• Gennemfør et samlet systemskifte

Hvert alternativ bør vurderes på effekt, samlet omkostning, gennemførelsesrisiko, afhængigheder og den interne kapacitet, det kræver. En mindre løsning er ikke automatisk bedst. Den skal blot være synlig i sammenligningen.

5. Placér ejerskabet efter go-live

Projektgovernance er midlertidig. Den permanente organisation skal kunne vedligeholde masterdata, mapping, integrationer, kontroller og prioriteringen af nye behov, efter at projektteamet er opløst.

Beslutningsoplægget bør derfor angive roller, mandat og kapacitet i den fremtidige driftsmodel. Uden dette kan systemet være teknisk implementeret, mens kritiske valg fortsat falder mellem Finance, IT og leverandøren.

6. Beskyt den løbende Finance-leverance

De personer, der kender processerne bedst, er ofte de samme, som skal holde closing, betalinger, cash flow og ledelsesrapportering i gang. Deres tid er derfor en reel projektbegrænsning, ikke en gratis ressource.

Planen bør vise, hvilke aktiviteter der kan udskydes, hvor der tilføres midlertidig kapacitet, og hvordan kritiske kontroller opretholdes under datamigrering, test og go-live. En investering kan være strategisk rigtig og stadig mislykkes, hvis den daglige leverance bryder sammen undervejs.

Det beslutningsoplæg, ledelsen skal kunne læse

Når disse seks dele hænger sammen, kan ledelsen vurdere investeringen som en ændring af Finance-kapaciteten og ikke kun som et teknologikøb. Det giver også et grundlag for at følge op på, om den lovede effekt faktisk bliver leveret.

Godkend først, når sammenhængen er synlig

Et nyt Finance-system kan være den rigtige beslutning. Men godkendelsen bør komme, når ledelsen kan følge en klar linje fra teknisk begrænsning til målproces, valgt indgreb, driftsmodel og realiserbar effekt.

Det er ikke systemet, der mangler at blive valgt. Det er beslutningen, der mangler at blive gjort færdig.

Om forfatteren: Oksana Sieland er en erfaren Finance-leder med baggrund inden for Group Finance, rapportering, konsolidering, governance, procesforbedring og Finance-transformation. Gennem Aventra-Consult arbejder hun med interim Finance Management og udvikling af økonomifunktionen.