Interim Finance Management: mandatet skal være klart før første arbejdsdag

Mandag morgen møder den nye interim Finance-leder ind. Rapporteringsfristen ligger ti arbejdsdage væk, to væsentlige afstemninger er stadig åbne, og et systemprojekt har mistet fremdrift.

Ledelsens besked er kort: »Vi har brug for, at du skaber overblik.«

Alle problemerne kan være reelle. Mandatet er stadig for uklart.

En erfaren interimleder kan hurtigt finde opgaver. Det afgørende er, om virksomheden har afklaret, hvilket problem der skal løses først, hvilke beslutninger rollen må træffe, og hvad der skal fungere anderledes efter den første måned.

Titlen definerer ikke opgaven

Interim CFO, Head of Finance og Group Finance lead kan dække meget forskellige behov: nogle virksomheder mangler midlertidig kapacitet, andre har brug for en specialist til konsolidering, rapportering eller et systemprojekt, og atter andre mangler en leder, der kan prioritere på tværs og tage ansvar for de samlede Finance-leverancer.

Forskellen er vigtig. Ekstra kapacitet kan løse en ophobning af konkrete opgaver, men et ledelsesproblem kræver mandat til at vælge, udfordre og eskalere. Et transformationsproblem kræver derudover en tydelig ejer, som kan beskytte den daglige drift, mens ændringerne gennemføres.

Virksomheden bør derfor starte med situationen, ikke stillingsbetegnelsen.

Afklar, hvilket problem der kommer først

Når Finance er under pres, vokser opgavelisten hurtigt. Closing, cash flow, rapportering, governance, systemer og teamstruktur kan alle kræve opmærksomhed. Hvis alt gøres til første prioritet, er der reelt ikke valgt noget.

Det første mandat bør kunne formuleres i én konkret sætning. Det kan eksempelvis være at stabilisere månedsrapporteringen, skabe et pålideligt cash flow-overblik, få koncernkonsolideringen under kontrol eller genetablere fremdrift i en Finance-implementering.

Andre problemer forsvinder ikke. De bliver placeret i en bevidst rækkefølge, så organisationen ved, hvad der må vente, og hvad der ikke må.

Beslutningsretten skal følge ansvaret

Et interimmandat mister effekt, hvis personen forventes at levere resultatet, men ikke kan prioritere teamets tid, ændre en uhensigtsmæssig arbejdsgang eller eskalere manglende input.

Ledelsen bør derfor afklare, hvilke beslutninger interimlederen kan træffe selv, hvilke der kræver CEO’ens eller CFO’ens godkendelse, og hvilke risici der altid skal eskaleres. Den afklaring skal også være kendt af Finance-teamet og de væsentligste samarbejdspartnere.

Mandatet behøver ikke være bredt. Det skal være tydeligt.

Beskyt driften, mens problemet løses

En senior interimleder bliver ofte hentet ind, fordi noget skal ændres hurtigt. Det gør det fristende at starte flere forbedringer samtidig.

Closing, betalinger, likviditetsstyring, myndighedsfrister og ledelsesrapportering fortsætter imidlertid under forandringen. Hvis den daglige rytme ikke beskyttes, kan et forbedringsprojekt skabe ny operationel risiko.

Mandatet bør derfor skelne mellem tre kategorier: kritiske leverancer, akutte risici og forbedringer, som kan gennemføres, når stabiliteten er sikret. Det skaber en realistisk balance mellem drift og transformation.

Definér den første synlige leverance

»Skab kontrol« er ikke en leverance. Det er en ambition.

Efter 30 dage bør ledelsen kunne se en konkret forskel. Det kan være en samlet close-kalender med ejere og afhængigheder, et dokumenteret cash flow-forecast, en prioriteret risikoliste, en afstemt konsolideringsproces eller en beslutningsklar plan for et systemprojekt.

Den første leverance skal være stor nok til at skabe effekt og afgrænset nok til at kunne gennemføres. Den fungerer samtidig som en test af, om mandatet, adgangen til data og ledelsens opbakning er tilstrækkelig.

Én sponsor skal kunne fjerne blokeringer

Interimlederen arbejder sjældent kun i Finance. Rapportering afhænger af forretningen, systemer afhænger af IT, og cash flow afhænger af beslutninger i salg, indkøb og drift.

Der bør derfor være én ledelsessponsor, som kan afklare tværgående prioriteringer og fjerne blokeringer. Flere interessenter kan bidrage, men ansvaret for at beskytte mandatet må ikke blive kollektivt og uklart.

Syv spørgsmål før opstart

Et brugbart interimmandat kan afprøves med syv spørgsmål:

1. Hvilket forretningsproblem skal løses først?
2. Hvilke Finance-leverancer må ikke miste tempo under opgaven?
3. Hvilke beslutninger kan interimlederen træffe uden yderligere godkendelse?
4. Hvilke forhold skal altid eskaleres, og til hvem?
5. Hvad skal ledelsen konkret kunne se efter de første 30 dage?
6. Hvilke data, systemadgange og nøglepersoner skal være tilgængelige fra start?
7. Hvem er den ene ledelsessponsor, der kan prioritere og fjerne blokeringer?

Hvis svarene er uklare, er opgaven ikke nødvendigvis forkert. Men forventningerne skal afgrænses, før tempo bliver forvekslet med fremdrift.

Hvornår er en interimløsning ikke den rigtige?

En interimleder er ikke en erstatning for en permanent operating model. Hvis behovet er varigt, mandatet ikke kan gives, eller organisationen ikke vil stille data og beslutningstagere til rådighed, løser en erfaren profil ikke det grundlæggende problem.

Det samme gælder, hvis virksomheden alene mangler ekstra udførende kapacitet. Her kan en specialist eller midlertidig ressource være både mere præcis og mere omkostningseffektiv.

Den rigtige løsning afhænger derfor af problemet: kapacitet, specialistviden, ledelsesvakuum eller transformation.

Et godt mandat gør afslutningen lettere

Når udgangspunktet er tydeligt, bliver det også muligt at vurdere, hvornår opgaven er løst. Ledelsen kan se, hvilke leverancer der er stabiliseret, hvilke beslutninger der er truffet, og hvad den permanente organisation skal eje bagefter.

Et interimmandat bør hverken være en åben opgaveliste eller en flot titel. Det skal være en konkret aftale om problem, beslutningsret og forventet effekt.

Om forfatteren: Oksana Sieland er en erfaren Finance-leder med baggrund inden for Group Finance, rapportering, konsolidering, governance, procesforbedring og Finance-transformation. Gennem Aventra-Consult arbejder hun med interim Finance Management og udvikling af økonomifunktionen.